Contenido
Opiniones acerca de esta obra 13
Agradecimientos 15
Introducción 19
I EL PROBLEMA 23
1. No Negocie sobre Posiciones 25
Discutir sobre posiciones no produce acuerdos inteligentes 26
Discutir sobre posiciones resulta ineficiente 27 Discutir sobre posiciones pone en peligro las relaciones personales 28 Cuando intervienen varias partes, la negociación por posiciones puede ser peor aún 28
Ser agradable no es la solución 29
Existe una alternativa 31
II EL METODO 37
2. Separe a las Personas del Problema 39
Los negociadores primero son personas 40
Cada negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relación 41
La relación tiende a confundirse con el problema 42
La negociación por posciones pone la relación y la sustancia en conflicto 42
Separe la relación de la sustancia; trate directamente con el problema humano 43
Percepción 44
Póngase en sus zapatos 45
No deduzca las intenciones de ellos de los temores de usted 46
8 Contenido
No los culpe a ellos por sus problemas 47
Expongan las percepciones de cada uno 47
Busque oportunidades para actuar inconsistentemente con las expectativas de ellos 48
Déles reconocimiento en el resultado asegurándose que participen en el proceso 49
Evite que hagan el ridículo: haga sus propuestas consistentes con sus valores 50
Emoción 51
Primero reconozca y entienda las emociones, las suyas y las de ellos 51
Haga las emociones explicitas y reconózcalas como legitimas 52
Permita que la otra parte deje escapar la tensión 52
No reaccione ante explosiones emocionales 53
Utilice gestos simbólicos 53
Comunicación 54
Escuche activamente y reconozca lo que se está diciendo 55
Hable para ser entendido 56
Hable sobre usted, no sobre ellos 57
Hable con un propósito 57
Prevenir es mejor 58
Construya una buena relación de trabajo 58
Enfréntese al problema, no a la gente 59
3. Centrese en los Intereses, no en las Posiciones 61
Para llegar a una solución inteligente reconcilie intereses, no posiciones 61
Los intereses definen el problema 61
Detrás de posiciones opuestas se encuentran intereses compartidos y compatibles, asi como conflictivos 63
¿Cómo identificar intereses 64
Pregunte "¿Por qué?"
65 Pregúntese "¿Por qué no?"
Piense acerca de sus alternativas 65
Comprenda que cada parte tiene intereses múltiples 68
Los intereses más poderosos son las necesidades humanas 69
Haga una lista 70

Contenido
Hablando acerca de los intereses 70
Haga que sus intereses cobren vida 71
Reconozca los intereses de ellos como parte del problema 71
Ponga el problema antes de su respuesta 72
Vea hacia adelante, no hacia atrás 72
Sea concreto, pero flexible 73

Genere Alternativas para Beneficio Mutuo 77
Diagnóstico 78
Juicio prematuro 78
Buscando una respuesta única 79
El supuesto de un pastel de tamaño fijo 80
El pensar que "resolver el problema de ellos es problema de ellos" 80
Prescripción 81
Separe el proceso de generar del proceso de decidir 81
Antes de la sesión 82
Durante la sesión 82
Después de la sesión 83
Considere el realizar una sesión de generación de ideas con la otra parte 83
Amplie sus opciones 86
Multiplique sus opciones moviéndose entre lo específico y lo general: el diagrama circular 87
Vea a través de los ojos de diferentes expertos 89
Genere acuerdos de diferentes intensidades 90
Cambie al alcance de un acuerdo propuesto 90
Busque beneficios mutuos 91
Identifique intereses compartidos 91
Entremezcle sus intereses que difieren 93
¿Cualquier diferencia en intereses? 94
¿Creencias diferentes? 95
¿Diferencias en la valoración del tiempo? 95
¿Diferencias en pronósticos? 95
¿Diferencias en aversión al riesgo? 95
Pregunte por sus preferencias 96
Haga que la toma de decisiones de ellos sea fácil 96 ¿Los zapatos de quién? 97
10 Contenido
¿Qué decisión? 97
El amenazar no es suficiente 99
5. Insista en Criterios Objetivos 101 Decidir en base a la voluntad es costoso 101 El caso para usar criterios objetivos 102
La negociación de principios produce acuerdos inteligentes, amigables y eficientes 103
Desarrollando criterios objetivos 105
Patrones justos 105
Procedimientos justos 106
Negociando con criterios objetivos 107
Catalogue cada asunto como una búsqueda conjunta de criterios objetivos 108
Pregunte "¿Cuál es su teorla?" 108
Acuerde primero en los principios 108
Razone y manténgase abierto a la razón 109
Nunca ceda ante la presión 110
"Es política de la compañía" 112
III SI, PERO... 115
6. ¿Qué Hacer si Ellos son más Poderosos? (Desarrolle su MAAN Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) 117
Protegiéndose usted mismo 117
El costo de usar un tope inferior 118
Conozca su MAAN 120
La inseguridad de un MAAN desconocido 120
Formule una trampa 121
Cómo dar el mejor uso a sus recursos 122
Entre mejor sea su MAAN, más será su poder 122
Desarrolle su MAAN 123
Considere el MAAN de la otra parte 125
Cuando la otra parte es poderosa 125
7. ¿Qué Hacer si Ellos no Quieren Negociar? (Utilice la Negociación Jiu-Jitsu 127
Negociación jiu-jitsu 128
Contenido 11
No ataque sus posiciones, busque detrás de ellas 129
No defienna sus propias ideas, acepte críticas y consejos 130
Reformule un ataque sobre usted en un ataque al problema 131
Formule preguntas y tome pausas 131
Considere el procedimiento de un contexto 132
Cómo lograr que ellos jueguen:
El caso de Bienes Raices Jones y Frank Turnbull 136 El caso en breve 137
"Por favor corrijame si estoy equivocado" 137
"Apreciamos lo que usted ha hecho por nosotros" 138
"Nuestra preocupación es que sea justo" 139
"Nos gustaria resolver esto no sobre bases de intereses egoistas y poder sino sobre bases de principios" 139
"La confianza es un asunto aparte" 140
"¿Puedo hacerle unas preguntas para ver si mis hechos son correctos?" 141
"¿Cuál es el principio detrás de su acción?" 142 "Déjeme ver si entiendo lo que usted dice" 142
"¿Nos podemos ver después?" 143
'Déjeme mostrarle en dónde tengo dificultad en entender su razonamiento" 144
"Una solución justa puede ser..." 145
"Si estamos de acuerdo... Si estamos en desacuerdo..." 145
"Con gusto veremos si podemos dejar el apartamiento cuando mejor le convenga a usted" 146
"Ha sido un placer tratar con usted" 146
8. ¿Qué Hacer si Ellos Utilizan Trucos Sucios? 149
(Suavizando al Negociador Duro) 149
¿Cómo puede usted negociar las reglas del juego? 150
Separe a las personas del problema 151
Céntrese en intereses, no en posiciones 151
Genere opciones para beneficio mutuo 151
Insista en criterios objetivos 151
Algunas tácticas tramposas comunes 152
Engaño deliberado 152
Hechos falsos 152
Autoridad ambigua 153
Intenciones dudosas 153
No revelar todo no es lo mismo que engañar 154
12 Contenido
Guerra psicológica 154
Situaciones tensas 155
Ataques personales 155
La rutina del bueno y el malo 156
Amenazas 156
Tácticas de presión posicional 158
Rechazo a negociar 158
Demandas extremas 158
Demandas escalonadas 159
Tácticas de encadenamiento 159
El socio terco 160
Un retraso calculado161
"Tómelo o déjelo" 161
No sea una víctima 162
IV EN CONCLUSION 163
Usted lo supo todo el tiempo 165
Aprenda haciendo 165
"Ganando" 165
Una nota sobre el Proyecto de Negociación de Harvard 167