PARTE 1: Conceptos y técnicas para diseñar y ejecutar la estrategia; Introducción y panorama general, La dirección estratégica, El diagnóstico estratégico, Las decisiones estratégicas, La entrega de la estrategia.
PARTE 2: Casos Ilustrativos del diseño y la ejecución de la estrategia, Carnival corporation y PLC, La salvación de Waterstone, Tesla y el futuro de la industria automotriz, Kengua Airways la linea aérea africana respetada, La reinvención de Accor, AmSafe Bridport, La estrategia de diversificación de PepsiCo 2014, Nedbank, TOMS Shoes: dedicados a la responsabilidad social, Deere & Company su estrategia internacional en la industria de los equipos agrícolas, de construcción y silvicultura, Transformación digital de KBC una respuesta estratégica, Tesco PLC.

Tabla de contenido detallado-
Prefacio
Reconocimientos
Acerca de los autores
Guía de la obra
Parte uno Conceptos y técnicas para diseñar y ejecutar la estrategia
Sección A: Introducción y panorama general
1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
CASO DE APERTURA Apple: todavía el primero de la fila ¿Qué queremos decir por estrategia?5
La estrategia y la búsqueda de la ventaja competitiva
CÁPSULA ILUSTRATIVA 1.1
Estrategia de sabmiller en el sector de cervezas y bebidas DEBATE CLAVE 1.1 ¿es sostenible una ventaja competitiva en el siglo XXI?
Por qué evoluciona la estrategia de una organización con el tiempo
La estrategia de una organización es en parte proactiva y en parte reactiva
La relación entre la estrategia de una organización y su modelo de negocios
CÁPSULA ILUSTRATIVA 1.2
Servicios financieros basados en la web: zopa.com, sitio de préstamos entre iguales, y first direct, un banco vía telefónica e internet, con base en Reino Unido
TEMA EMERGENTE 1.1 el uso de modelos de negocios múltiples e innovadores para lograr una ventaja ¿Qué es lo que constituye una buena estrategia?
CÁPSULA ILUSTRATIVA 1.3
Prueba de la estrategia de una organización: un enfoque más detallado
Por qué el diseño y la ejecución de la estrategia son tareas importantes
Buena estrategia + buena ejecución de la estrategia = buena administración
El camino hacia delante
Las seis des de la
administración estratégica
Diagnóstico
Dirección
Decisiones
Distribución (entrega)
Dinamismo
Desorden
RESUMEN Y PUNTOS CLAVE DEL CAPÍTULO
CASO DE CIERRE Adidas y nike ¿quién ganará la carrera hacia la cumbre?
VERIFICACIÓN DE LOS
EJERCICIOS DE APRENDIZAJE
EJERCICIOS PARA EL
SIMULADOR BSG
LECTURAS RECOMENDADAS
Sección B: La dirección estratégica
Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia 32
CASO DE APERTURA Establecimiento de
metas: el fracaso de Nokia en el mundo inalámbrico
¿En qué consiste el proceso de formulación y ejecución de estrategias?
Dirección: del desarrollo de una visión estratégica, una misión y un conjunto de valores explícitos 35
El desarrollo de una visión estratégica 35
Comunicación de la visión estratégica 38
Expresar la esencia de la visión en una frase 38
El diseño de una delcaración
de misión ¿Las misiones como visiones? DEBATE CLAVE 2.1 ¿Son las 30 3
declaraciones de misión veraces y efectivas? El vínculo de la visión y la misión 3

Tabla de contenido detallada
con los valores organizacionales explícitos CÁPSULA ILUSTRATIVA 2.1 Misión y valores esenciales de la familia Zappo Establecimiento de objetivos
Que clase de objetivos se deben fijar CÁPSULA ILUSTRATIVA 2.2 El balanced scorecard: Un mejor desempeño estratégico alimenta un mejor desempeño financiero Ejemplos de objetivos de varias compañías
Las ventajas de establecer objetivos que requieren extensión El diseño de una estrategia Por qué se necesitan objetivos de corto plazo y de largo plazo
La necesidad de contar con objetivos a todos niveles
La formulación de la estrategia hace participar a los administradores de todos los niveles
Una visión estratégica + objetivos + estrategia = un plan estratégico
La entrega de la estrategia El diagnóstico y evaluación del desempeño y el inicio de ajustes correctivos Gobierno corporativo
CÁPSULA ILUSTRATIVA 2.3
Fallas del gobierno corporativo en fanne mae y freddie mac UN PUNTRO DE VISTA DIFERENTE el enfoque de los accionistas comparado
con el enfoque de los interesados TEMA EMERGENTE 2.1 El uso de modelos de negocios múltiples e innovadores para lograr una ventaja
RESUMEN Y PUNTOS CLAVE DEL CAPÍTULO CASO DE CIERRE La integración
de una visión: Scandic hotels EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE
EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG
LECTURAS RECOMENDADAS
Sección C: El diagnóstico estratégico
Evaluación del ambiente externo de una organización
CASO DE APERTURA Cuando la minería y los metales se derrumban hasta el fondo
Los elementos clave del ambiente externo de una organización: un panorama
Los componentes estrategicamente importantes del macroambiente de una organización
El pensamiento estratégico sobre la industria y el ambiente competitivo de una organización
Pregunta 1: ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas?
Pregunta 2: ¿Qué clases de fuerzas competitivas se enfrentan en la industria y qué tan intensa es cada fuerza?
La identificación de los competidores, rivales y sustitutos potenciales 72
CÁPSULA ILUSTRATIVA 3.1
Spotify y la industria de música digital
Mapeo del terreno competitivo
Presiones competitivas creadas por la rivalidad ente vendedores competidores
Co-ompetencia
Estructura de la industria
Las presiones competitivas asociadas con la amenaza de nuevos
ingresantes
Consideraciones adicionales de las amenazas al ingreso
Las presiones competitivas de los vendedores de productos sustitutos 80
Las presiones competitivas que surgen del poder de negociación de los proveedores
Las presiones competitivas que surgen del poder de negociación y la sensibilidad al precio de los compradores 83
Las presiones competitivas que nacen de los productos y servicios complementarios
¿Conduce la fortaleza colectiva de las fuerzas competitivas a una buena rentabilidad? 86
El ajuste de la estrategia organizacional a las condiciones competitivas Pregunta 3: ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria y que impactos tendrán? 87
Análisis del dinamismo de la industria87
La identificación de los impulsores del cambio de una industria Evaluación del impacto de los factores que impulsan el cambio en la industria92 TEMA EMERGENTE 3.1 Inteligencia de ondas
El desarrollo de una estrategia que tome en cuenta los cambios en las condiciones de la industria Planeación de escenarios
La construcción de escenarios CÁPSULA ILUSTRATIVA 3.2
Escenarios futuros para la industria de la moda
Pregunta 4: ¿Qué posición en el mercado ocupan los rivales de la industria? ¿Quién tiene una posición fuerte y quién no?
El uso de los diagramas de grupos estratégicos para determinar la posicic de mercado de competidores claves CÁPSULA ILUSTRATIVA 3.3
Posiciones comparativas de mercado de compañías hoteleras selectas: un ejemplo de un diagrama de grupo estratégico
¿Qué se puede aprender de los diagramas de grupos estratégicos?
Pregunta 5: ¿Qué acciones estratégicas es probable que emprendan los rivales? UNA VISIÓN DIFERENTE hallar un espacio estratégico no disputado: la estrategia de océanos azules Pregunta 6; ¿Cuáles son los factores clave del éxito en el futuro?
Pregunta 7: ¿Ofrece la industria buenas posibilidades de obtener utilidades atractivas?
DEBATE CLAVE 3.1 ¿Es el análisis de la industria la mejor forma de visualizar el ambiente competitivo?
RESUMENY PUNTOS CLAVE DEL CAPÍTULO
CASO DE CIERRE Uber: ¿nuevo ingresante de pesadilla?
EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE
EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG
LECTURAS RECOMENDADAS
4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
CASO DE APERTURA H&M: ¿todo tiene que ver con la velocidad en la fast fashion?
Pregunta 1: ¿Cuáles son los recursos y las capacidades competitivas más importantes de la organización? Identificación de los recursos y las
Tabla de contenido detallada capacidades de la organización
TEMA EMERGENTE 4.1 el conocimiento y la "estupidez funcional" en las organizaciones
La determinación de si los recursos y las capacidades de una organización son los bastante fuertes como para permitir una ventaja competitiva sostenible 121
Los recursos y las capacidades de una organización deben ser manejados en forma dinámica
La función de las capacidades dinámicas
CÁPSULA ILUSTRATIVA 4.1
Las cuatro pruebas del poder competitivo de un recurso Inditex: el dominio de la jerarquía de las capacidades dinámicas
Pregunta 2: ¿Puede la organización aprovechar las oportunidades externas y superar las amenazas externas?
Identificación de las fortalezas internas de la organización
Evaluación de las competencias de una organización: ¿qué actividades realiza bien?
Identificación de las debilidades organizacionales y las deficiencias competitivas
Identificación de oportunidades
Identificación de las amenazas futuras de la rentabilidad de una organización
¿Qué revelan los listados FODA?
UN PUNTO DE VISTA DIFERENTE un vistazo crítico a FODA ADOF (TOWS)
Pregunta 3: ¿Son competitivos los precios y costos de la organización, y tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente?
El concepto de la cadena de valor
CÁPSULA ILUSTRATIVA 4.2
Cadena de valor de Just coffee, productor de café orgánico de comercio justo (fair - trade)
Comparación de las cadenas de valor entre organizaciones
Las actividades primarias y secundarias de una organización identifican los grandes componentes de su estructura interna de costos
El sistema de cadena de valor para toda una industria
Benchmarking: Una herramienta para determinar si los costos y la eficacia de las actividades de la cadena de valor de una organización están bien alineados137 Opciones estratégicas para remediar una desventaja en costos o efectividad
Mejora de la eficiencia y la eficacia de las actividades de la cadena de valor de realización interna
CÁPSULA ILUSTRATIVA 4.3
el benchmarking y la conducta ética
El mejoramiento de la eficiencia y la eficacia de las actividades de la cadena de valor de los proveedores Conversión del buen desempeño de las actividades de la cadena de valor en una ventaja competitiva Pregunta 4: ¿Tiene fuerza competitiva la organización?
Consecuencias de las evaluaciones de la fortaleza competitiva para la estrategia
DEBATE CLAVE 4.1 Extensión de la visión basada en recursos
Pregunta 5: ¿Qué asuntos y problemas estratégicos reclaman la atención prioritaria de los administradores?
Pregunta 6: ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia de la organización?
RESUMEN Y PUNTOS CLAVE DEL CAPÍTULO
CASO DE CIERRE King digital entertainment: ¿desarrollo de capacidades dinámicas o simple suerte? EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE
EJERCICIOS PARA EL
SIMULADOR BSG
LECTURAS RECOMENDADAS
Sección D: Las decisiones estratégicas
5 Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines
CASO DE APERTURA Enfoques diferentes para la fijación de citas
Las cinco estrategias
competitivas genéricas
Estrategias de proveedor de bajo costo
Las dos principales rutas para el logro de una ventaja en costo
Administración eficiente de las actividades de la cadena de valor desde el punto de vista de los costos168 La renovación del sistema de cadena de valor para reducir los costos
CÁPSULA ILUSTRATIVA 5.1. Forma en la que aldi y lidl desarrollaron estrategias de bajo costo que walmart no pudo igualar
Las claves para ser un proveedor de bajo costo exitoso
Casos en los que funciona mejor una estrategia de proveedor de bajo costo Dificultades que se deben evitar al perseguir una estrategia de proveedor de bajo costo DEBATE CLAVE 5.1 ¿es el liderazgo de costos una posición discreta o tan solo otro tipo de diferenciación?
Estrategia de diferenciación amplia Administración de la cadena de valor para crear los atributos de diferenciación
Modernización del sistema de la cadena de valor para aumentar la diferenciación
La entrega de un valor superior vía una estrategia de diferenciación amplia
Casos en los que funciona mejor una estrategia de diferenciación Obstáculos que se deben evitar al perseguir una estrategia de diferenciación
Estrategias enfocadas (o nicho de mercado)
CÁPSULA ILUSTRATIVA 5.2
Forma de competir con éxito con rivales debajo costo
Una estrategia de bajo costo enfocada
Una estrategia de diferenciación enfocada
Casos en los que una estrategia enfocada de bajo costo o una estrategia de diferenciación enfocada son atractivas
Los riesgos de una estrategia enfocada de bajo costo o de una estrategia de diferenciación enfocada 187 TEMA EMERGENTE 5.1
Tecnología: ¿es el foco de atención de la estrategia del futuro?
Estrategias de proveedor al mejor costo
CÁPSULA ILUSTRATIVA 5.3
Burberry: cómo atraer a los clientes correctos
Casos en los que funciona mejor una estrategia al mejor costo
Estrategia de proveedor al mejor costo: ¿riesgo grande o la única opción para el futuro?
CÁPSULA ILUSTRATIVA 5.4
Estrategia al mejor costo impulsada por la tecnología: les nouveaux ateliers
Características contrastantes de las cinco estrategias competitivas genéricas: un resumen
Las estrategias competitivas exitosas se basan en recursos
UNA VISION DIFERENTE combinación de estrategias genéricas con la visión basada en recursos: la matriz de control/valor del mercado
RESUMEN Y PUNTOS CLAVE
DEL CAPÍTULO
CASO DE CIERRE la fitness: atrapado entre los gimnasios de boutique y de presupuesto bajo
DEL APRENDIZAJE
EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN
EJERCICIOS PARA EL
SIMULADOR BSG
LECTURAS RECOMENDADAS
Estrategias para cambiar el juego: nuevas formas de operar y modificar el alcance de las operaciones océano azul de Nintendo? CASO DE APERTURA ¿qué le pasó al
Yendo a la ofensiva: opciones estratégicas para mejorar la posición de mercado de una compañía Forma de elegir las bases de un ataque competitivo
Elegir a cuáles rivales atacar
Estrategia del océano azul: un tipo especial de ofensiva Estrategias defensivas: protección de la posición de mercado y ventaja competitiva Forma de bloquear las rutas abiertas a los retadores Forma de emitir señales de que la venganza es posible a los retadores
Oportunidad de las maniobras estratégicas ofensivas y defensivas de una compañía
El potencial de las ventajas del primer emprendedor
CÁPSULA ILUSTRATIVA 6.1
Ventaja de amazon.com como primer emprendedor en las ventas en línea al por menor Beneficios de ser un seguidor rápido
Potencial de las ventajas de un emprendedor tardío ¿Se debe ser o no un primer emprendedor?
Reforzamiento de la posición de una organización en el mercado vía el alcance de sus operaciones
CÁPSULA ILUSTRATIVA 6.2
Nuevas bases de una ventaja competitiva
CÁPSULA ILUSTRATIVA 6.3
Opciones del alcance horizontal y vertical en el sector de la confitería
Estrategias de adquisiciones y fusiones horizontales
CÁPSULA ILUSTRATIVA 6.4
La fusión de al noor y mediclinic Razón por la cual las fusiones y adquisiciones a veces dejan de producir resultados anticipados
Estrategias de integración vertical
Las ventajas de una estrategia de integración vertical
Integración hacia atrás para lograr una mayor competitividad
Integración hacia adelante para mejorar la competitividad
Las desventajas de una estrategia de integración vertical
Ponderación de los pros y los
contras de una integración vertical Estrategias de contrataciones externas: forma de estrechar el alcance de las operaciones
Un riesgo importante que resulta de las contrataciones externas de las actividades de la cadena de valor
DEBATE CLAVE 6.1 ¿Es la innovación más conveniente dentro o fuera de una organización?
Alianzas y asociaciones estratégicas
El cómo y el porqué son ventajosas las alianzas estratégicas
Forma de capturar los beneficios de las alianzas estratégicas Inconvenientes de las alianzas y asociaciones estratégicas
Cómo hacer funcionar las alianzas estratégicas
TEMA EMERGENTE 6.1
Utilización de los ecosistemas de negocios en aras de una ventaja competitiva
RESUMEN Y PUNTO CLAVE DEL
CAPÍTULO
CASO DE CIERRE Safaricom y M-Pesa: la innovacion a traves de la asociacion
EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE
EJERCICIOS PARA EL
SIMULADOR BSG
LECTURAS RECOMENDADAS
7 Estrategias para un crecimiento internacional
CASO DE APERTURA Oriflame Razones que explican por qué las organizaciones deciden entrar a los mercados internacionales
Por qué competir en otros países complica más la creación de estrategias257
Variaciones en los factores que afectan la competitividad de la industria en distintos países
Condiciones de la demanda
Condiciones de los factores
Ubicación de las actividades de la cadena de valor para lograr una ventaja competitiva
El impacto de las políticas públicas y las condiciones económicas de los países anfitriones Los riesgos de las fluctuaciones
negativas en el tipo de cambio de las divisas Diferencias en las condiciones de la demografía, la cultura y el mercado de los países
CÁPSULA ILUSTRATIVA 7.1
Revisión del modelo del diamante
Los conceptos de la competencia multidoméstica y la global
Opciones estratégicas para entrar a competir en los mercados internacionales
CÁPSULA ILUSTRATIVA 7.2
Estrategia de entrada: el modelo del radio
Estrategias de exportar
Estrategia de licenciamiento
Estrategias de franquicias
Estrategias de adquisición Estrategias de una empresa germina
Estrategias de alianzas y de empresas en participación Los riesgos de las alianzas estratégicas con socios extranjeros Cuándo no es necesaria una alianza en el exterior CÁPSULA ILUSTRATIVA 7.3
Cuatro ejemplos de alianzas estrategicas en el exterior Competencia internacional: los tres grandes planteamientos estratégicos
Estrategia multidoméstica: pensar de forma local, actuar de forma local
Estrategia global: pensar de forma global, actuar de forma global
Estrategia transnacional: pensar de forma global, actuar de forma local
La conquista de una ventaja competitiva en el terreno internacional 27
Utilizar la ubicación para generar una ventaja competitiva Compartir y transferir recursos y capacidades con otros países para crear una ventaja competitiva Emplear la coordinación con otros países para conquistar una ventaja competitiva TEMA EMERGENTE 7.1 Nacidas globales
Reservas de utilidades y movimientos estratégicos en otros países Subsidiar a otros mercados para realizar un movimiento estratégico 2
Usar la táctica de recurrir a otros países para defenderse contra las rivales internacionales
Estrategias para competir en los mercados de países en desarrollo
CÁPSULA ILUSTRATIVA 7.4
La estrategia de Yum! Brands para convertirse en la marca líder en los servicios de comida en China
Opciones de estrategias para competir en los mercados de países en desarrollo
Defensa contra los colosos globales:estrategias para las organizaciones
-locales de los países en desarrollo
-CÁPSULA ILUSTRATIVA 7.5 Cómo Ctrip se defendió muy bien contra las rivales internacionales para convertirse en la agencia de viajes en línea más grande de China
-DEBATE CLAVE 7.1 La globalización
-RESUMEN Y PREGUNTAS
-CLAVE DEL CAPÍTULO
-CASO DE CIERRE ¿Crear una compañía verdaderamente global o enfocarse en casa?
-EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN
-DEL APRENDIZAJE
-EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG
-8 LECTURAS RECOMENDADAS
-Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación
-CASO DE APERTURA Extensión de la marca: Victorinox
-Cuándo diversificarse
-CÁPSULA ILUSTRATIVA 8.1
estrategias para el crecimiento de la compañía
-Crear valor para los accionistas: la principal justificación de una diversificación
-Estrategias para entrar a negocios nuevos
-Adquisición de un negocio existente
-Desarrollo interno
-Empresas en participación
-La interrogante de los recursos y las capacidades críticos
-La interrogante de las barreras de la entrada
-La interrogante de la velocidad
-La interrogante del costo comparativo
-Elegir la forma de entrar
-Escoger el camino para diversificarse: los negocios relacionados frente a los no relacionados
-Ajuste estratégico y diversificación a negocios relacionados
-Identificar el ajuste estratégico entre los negocios a lo largo de la cadena de valor
-Ajuste estratégico en las actividades de la cadena de suministro
-OTRA VISIÓN la diversificación relacionada para perseguir
-adyacencias en el mercado
-Ajuste estratégico de I+D y tecnología Ajuste estratégico de las actividades
-Ajuste estratégico, economías de alcance y ventaja competitiva
-La senda hacia la ventaja competitiva y las economías de alcance
-TEMA EMERGENTE 8.1 El incremento del valor de una estrategia de diversificación en economías emergentes
-Diversificación a negocios no relacionados
-Crear valor para los accionistas por vía de una diversificación no relacionada
-Crianza corporativa astuta
-Asignación acertada de los recursos financieros entre los negocios
-Adquirir y reestructurar compañías subvaluadas
-La senda que lleva a más valor para los accionistas por medio de la diversificación no relacionada
-Los inconvenientes de la diversificación no relacionada
-Exigencias impuestas a los directores administrativos
-Poco potencial para una ventaja competitiva
-Razones equivocadas para perseguir una diversificación no relacionada
-DEBATE CLAVE 8.1 Teoría de las determinantes de las fronteras de la compañía
-Combinación de la estrategia de diversificación relacionada y la no relacionada
-Evaluar la estrategia de una organización diversificada
-Paso 1. Evaluar el atractivo de los sectores
-Paso 2. Evaluar la fortaleza competitiva de las unidades de negocios
-Paso 3. Corroborar el potencial de la ventaja competitiva del ajuste estratégico de los negocios
-Paso 4. Corroborar el ajuste de los recursos
-Paso 5. Clasificar las perspectivas del desempeño de las unidades de negocios y colocarlas por orden de prioridad para la asignación de recursos
-Paso 6: Diseñar nuevos movimientos estratégicos para mejorar el desempeño de toda la compañía
-CÁPSULA ILUSTRATIVA 8.2 el manejo de la diversificación en johnson & johnson: los beneficios del ajuste estratégico entre los negocios
-CÁPSULA ILUSTRATIVA 8.3 estrategia de reestructuración de la compañía vf, la cual la convirtió en la estrella de la industria de la ropa
-RESUMEN Y PUNTOS CLAVE DEL
-CAPÍTULO
-CASO DE CIERRE ¿quién tiene la ventaja de la crianza? Philips abandona los televisores
-EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE
-EJERCICIOS PARA EL
-SIMULADOR BSG
-LECTURAS RECOMENDADAS
-9Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades
-CASO DE APERTURA La ética y el sistema bancario
-¿Qué entendemos por ética empresarial?

-¿De dónde vienen las normas éticas: son universales o dependen de normas locales?
-CÁPSULA ILUSTRATIVA 9.1
-Construir estándares éticos a través de la cadena de suministro de Apple
-La escuela del universalismo ético
-La escuela del relativismo ético
-El trabajo de menores de edad
-Sobornar y pagar favores
-Sobornar y pagar favores
-Llevado al extremo, el relativismo ético se destruye
-La ética y la teoría de los contratos sociales integrados
-Cómo y por qué las normas éticas afectan la elaboración y ejecución de la estrategia
-¿Qué motiva el diseño de estrategias y conducta carentes de ética de los negocios?
-Una supervisión fallida que permite implícitamente perseguir el lucro, ganancia e interés personal
-CÁPSULA ILUSTRATIVA 9.2
-Fraude a inversionistas por parte de bernard I. Madoff y el stanford financial group
Las fuertes presiones que recaen sobre los ejecutivos para que cumplan o superen las metas financieras a corto plazo
-Una cultura organizacional que coloca la rentabilidad y el desempeño del negocio por encima de la conducta ética CÁPSULA ILUSTRATIVA9.3
-Reconstrucción de la reputación de Siemens
-¿Por qué las estrategias de una organización deben ser éticas?
-Defensa moral de una estrategia ética
-TEMA EMERGENTE 9.1 tecnología y sociocultural cambio El caso comercial de las estrategias éticas
-Estrategia, responsabilidad social de la compañía y sostenibilidad del medio ambiente
-¿Qué entendemos por la responsabilidad social corporativa?
-DEBATE CLAVE 9.1 ¿quién es el responsable de la rsc?
-CÁPSULA ILUSTRATIVA 9.4 el triple resultado final de novo nordisk377
-¿Qué entendemos por sostenibilidad y prácticas de negocios sostenibles?
-Elaboración de estrategias de RSC y sostenibilidad
-La defensa moral de la RSC y las prácticas de negocios a favor de la sostenibilidad del medio ambiente
-El caso comercial para la RSC y las prácticas comerciales ambientalmente sostenibles
-RESUMEN Y PUNTOS CLAVE DEL
-CAPÍTULO
-CASO DE CIERRE News Corporation
-EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL
-APRENDIZAJE
-EJERCICIOS PARA EL
-SIMULADOR BSG
-LECTURAS RECOMENDADAS
-Section E: La entrega de la estrategia
-Configuración de la organización 392
-CASO DE APERTURA El viraje de Co-operative Bank
-Marco para ejecutar la estrategia Componentes principales del proceso de ejecución de la estrategia
-Crear una organización capaz de ejecutar bien la estrategia: dónde empezar
-Ejecución y estructura de las estrategias Decidir cuáles actividades de la cadena de valor serán desempeñadas internamente y cuáles serán subcontratadas en outsourcing
-Alinear la estructura organizacional de la compañía y su estrategia
-Hacer de las actividades críticas para la estrategia bloques básicos para construir la estructura organizacional
-Casar el tipo de estructura organizacional con los requerimientos para ejecutar la estrategia
-Determinar cuánta autoridad delegar
-Toma de decisiones centralizada: pros y contras
-Toma de decisiones descentralizada: pros y contras
-TEMA EMERGENTE 10.1 Estructuras nuevas: nidos vacíos, formas G y comunas de investigación
-Otras perspectivas para estructurar los esfuerzos de trabajo
-Las personas: el equipo administrativo de la organización
-Armar un equipo administrativo fuerte
-CÁPSULA ILUSTRATIVA 10.1 la manera en que de desarrolla un equipo profundo de administradores talentosos Reclutar, capacitar y retener a empleados capaces
-Sistemas para la ejecución de las estrategias
-Sistemas de apoyo
-Sistemas de control
-Monitorear el desempeño de los empleados Tableros de control y balanced scorecards
-OTRA VISIÓN los sistemas dinámicos de control
-Sistemas de premiación
-CÁPSULA ILUSTRATIVA 10.2
-Lo que hacen las organizaciones para motivar y premiar a los empleados Procesos, políticas y procedimientos de la organización que facilitan la ejecución de la estrategia
Asignación de recursos a las actividades de la ejecución de la estrategia
-Crear y fortalecer las competencias centrales y las capacidades competitivas
-CÁPSULA ILUSTRATIVA 10.3 el legendario sistema de producción de toyota: una capacidad que se traduce a una ventaja competitiva
-Instituir políticas y procedimientos que faciliten la ejecución de las estrategias
-Configuración/Alineación
-Configuración
-Alineación
-DEBATE CLAVE 10.1 alineación frente a agilidad
-RESUMEN Y PUNTOS CLAVE DEL
-CAPÍTULO
-CASO DE CIERRE Lego: Bloque tras bloque hasta la cima de la montaña
-EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE
-EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG
-LECTURAS RECOMENDADAS
-11 Cultura corporativa y liderazgo: llaves de una buena ejecución de la estrategia
-CASO DE APERTURA los valores de un pueblo pequeño expresados en una organización global: IKEA
-Inculcar una cultura organizacional que propicie la buena ejecución de la estrategia
-CÁPSULA ILUSTRATIVA 11.1
La cultura organizacional de Google
-Identificar las características clave de la cultura de una organización
-El papel de los valores centrales y la ética
-OTRA VISIÓN los niveles de la cultura de Schein
-Las culturas organizacionales pueden estar muy o poco arraigadas
-Compañías con una cultura fuerte
-Compañías con una cultura débil
-La red cultural
-Por qué importan las culturas organizacionales en el proceso de ejecución de la estrategia
-Culturas saludables que ayudan a una buena ejecución de la estrategia
-Culturas de alto desempeño
-Culturas adaptables
-Culturas enfermizas que impiden la buena ejecución de la estrategia
-Culturas que se resisten a cambiar
-Culturas politizadas
-OTRA VISIÓN una taxonomía de cultura organizacional
-La cultura del poder
-La cultura del rol
-Cambiar una cultura problemática: el papel del liderazgo
-En defensa del cambio de cultura
-Acciones sustantivas para cambiar la cultura
-Acciones simbólicas para cambiar la cultura
-¿Cuánto tiempo toma cambiar una cultura problemática?
-CÁPSULA ILUSTRATIVA 11.2 cambiar la 'vieja cultura de detroit' en Chrysler
-Liderar el proceso de ejecución de la estrategia
-Supervisar que las cosas marchen bien
-Ejercer una presión constructiva sobre las unidades de la organización para que ejecuten bien la estrategia
y logren la excelencia operativa
-DEBATE CLAVE 11.1 ¿Qué es la cultura organizacional?
-TEMA EMERGENTE 11.1
-¿Liderazgo de los llamados milenial?
-CÁPSULA ILUSTRATIVA11.3
-Microsoft suecia. Introducciónde una oficina basada enl as actividades
-Una última palabra sobre cómo liderar el proceso de crear y ejecutar la estrategia481
-RESUMEN Y PUNTOS CLAVE DEL
-CAPÍTULO
-CASO DE CIERRE Gail Kelly: La CEO del banco con un toque humano
-EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE
-EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG
-LECTURAS RECOMENDADAS
-Parte dos Casos ilustrativos del diseño y la ejecución de la estrategia
-Caso Carnival Corporation y PLC
-Antecedentes de la empresa
-Adquisiciones
-Nuevos barcos, nuevos destinos
-Mares tempestuosos
-Evolución de los cruceros
-Una industria cíclica
-Exploración del horizonte
-La era de la 'navegación inteligente'
-La estrategia del océano ecológico
-Cadenas de suministro complejas
-La nueva estrategia
-La reunión del consejo
-Antecedentes de la empresa
-Caso La salvación de Waterstones
-La revolución en la venta de libros
-Mirar al futuro
-El nuevo propietario
-El cambio en la cima
-La estrategia de Daunt
-La teleconferencia
-FUENTES
-Caso Tesla y el futuro de la industria automotriz
-Antecedentes de la empresa
-La batalla en la sala de juntas
-A la manera 'Musk'
-La industria automotriz en el siglo XXI
-Innovación
-Reglamentación y circulares
-Satisfactores y financiamiento
-Mercados globales y patrones de consumo
-El lujo contra un costo ultrabajo
-El mercado de vehículos eléctricos FUENTES
-Caso Kenya Airways: la línea aérea africana respetada. ¿Un futuro optimista?
-Antecedentes de la empresa
-El turbulento ambiente de las líneas aéreas
-La instrumentación estratégica de los servicios auxiliares
-Perspectivas de los inversionistas Enfoque operacional de Kenya Airways
-Costos y productividad del personal
-Servicios de calidad para los pasajeros
-Estrategia de comercialización
-La competencia internacional y local
-Riesgos y desafíos
-Conducción de Kenya Airways hacia un futuro prometedor
-La promesa en los 10 a 20 años siguientes
-Caso Reinvención de Accor
-Antecedentes de la empresa
-Fragmentación de consorcios
-La industria global de los hoteles
-Historia
-Tendencias actuales
-La proeza de la sala del consejo
-La nueva estrategia
-Caso AmSafe Bridport
-Antecedentes de la empresa
-El efecto de una nueva base en el extranjero
-La cartera de productos
-La competencia
-Tendencias e incertidumbres recientes 55
-La compañía y sus aliados
-Cambio de propietarios
-La nueva estrategia en 2001
-Case La estrategia de diversificación de
-PepsiCo 2014
-Historia de compañía
-La adquisición de Quaker Oats
-Adquisiciones después de 2001
-Acumulación de valor para los accionistas en 2014
-Frito-Lay North America
-Quaker foods North America
-Latin American foods
-Las bebidas de PepsiCo en América
-PepsiCo Europa
-Asia, Oriente Medio y África
-Alineación de la cadena de valor entre
-las marcas y productos de PepsiCo
-Situación estratégica de PepsiCo en 2014
-Caso Nedbank
-Antecedentes de la empresa
-El desinterés humano que resultó de la reestructuración
-Principales conclusiones
-Acciones correctivas recomendadas
-Por lo tanto, ¿Qué fue lo que hicimos?
-El resultado
-Caso TOMS Shoes: Dedicados a la responsabilidad socia
-Antecedentes de la empresa
-Antecedentes de la industria
-Formación de la marca TOMS
-Un modelo de negocios dedicado a un comportamiento socialmente responsable
-Socios generosos
-Formación de una relación con socios generosos
-Mantenimiento de una dedicación a la responsabilidad social corporativa
-Viajes generosos
-Sostenibilidad ambiental
-La creación de la fuerza de trabajo de TOMS
-Éxito financiero de TOMS
-La producción en TOMS
-El futuro
-Caso Deere & Company en 2014: Su estrategia internacional en la industria de los equipos agrícolas, de construcción y silvicultura
-Historia de la compañía
-Panorama general de la industria tractores y equipos agrícolas
-Competencia de la industria
-Mercados internacionales para los equipos agrícolas
-La estrategia de Deere & Company en 2014
-Rivales de Deere en la industria tractores y equipos agrícolas
-CNH Industrial NV
-AGCO corporation
-Caterpillar, Inc.
-El futuro de Deere & Company
-Créditos
-Índice analítico