Obtenga el SI (Registro nro. 929)
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| 000 -CABECERA | |
|---|---|
| campo de control de longitud fija | 07971nam a22001937a 4500 |
| 003 - NUMERO DE CONTROL DE IDENTIFICACIÓN | |
| campo de control | OSt |
| 005 - FECHA Y HORA DE LA ÚLTIMA TRANSACCIÓN | |
| campo de control | 20240312110546.0 |
| 008 - DATOS DE LONGITUD FIJA--INFORMACIÓN GENERAL | |
| campo de control de longitud fija | 220519b |||||||| |||| 00| 0 eng d |
| 020 ## - NÚMERO INTERNACIONAL ESTÁNDAR DEL LIBRO (ISBN) | |
| Número Internacional Estándar del Libro (ISBN) | 0-395-31757-6 |
| 040 ## - FUENTE DE LA CATALOGACIÓN | |
| Centro catalogador/agencia de origen | B-ISTTENA |
| 041 ## - CÓDIGO DE LENGUA | |
| Código de lengua del texto/banda sonora o título independiente | ESP |
| 245 ## - MENCIÓN DE TÍTULO | |
| Título | Obtenga el SI |
| Resto del título | El arte de negociar sin ceder. |
| Mención de responsabilidad, etc | Roger Fisher - William Ury |
| 250 ## - MENCIÓN DE EDICIÓN | |
| Mención de edición | 1era Ed. |
| 260 ## - PUBLICATION, DISTRIBUTION, ETC. | |
| Lugar de publicación, distribución, etc. | México |
| Nombre del editor, distribuidor, etc. | Compañia Editorial Continental |
| Fecha de publicación, distribución, etc. | 1989 |
| 300 ## - DESCRIPCIÓN FÍSICA | |
| Extensión | 167 Pág. |
| Dimensiones | 21.5x15.3 cm. |
| 505 ## - NOTA DE CONTENIDO CON FORMATO | |
| Nota de contenido con formato | Contenido<br/>Opiniones acerca de esta obra 13<br/>Agradecimientos 15<br/>Introducción 19<br/>I EL PROBLEMA 23<br/>1. No Negocie sobre Posiciones 25<br/>Discutir sobre posiciones no produce acuerdos inteligentes 26<br/>Discutir sobre posiciones resulta ineficiente 27 Discutir sobre posiciones pone en peligro las relaciones personales 28 Cuando intervienen varias partes, la negociación por posiciones puede ser peor aún 28<br/>Ser agradable no es la solución 29<br/>Existe una alternativa 31<br/>II EL METODO 37<br/>2. Separe a las Personas del Problema 39<br/>Los negociadores primero son personas 40<br/>Cada negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relación 41<br/>La relación tiende a confundirse con el problema 42<br/>La negociación por posciones pone la relación y la sustancia en conflicto 42<br/>Separe la relación de la sustancia; trate directamente con el problema humano 43<br/>Percepción 44<br/>Póngase en sus zapatos 45<br/>No deduzca las intenciones de ellos de los temores de usted 46 <br/>8 Contenido<br/>No los culpe a ellos por sus problemas 47 <br/>Expongan las percepciones de cada uno 47<br/> Busque oportunidades para actuar inconsistentemente con las expectativas de ellos 48 <br/>Déles reconocimiento en el resultado asegurándose que participen en el proceso 49 <br/>Evite que hagan el ridículo: haga sus propuestas consistentes con sus valores 50<br/>Emoción 51<br/>Primero reconozca y entienda las emociones, las suyas y las de ellos 51<br/>Haga las emociones explicitas y reconózcalas como legitimas 52<br/>Permita que la otra parte deje escapar la tensión 52<br/>No reaccione ante explosiones emocionales 53<br/>Utilice gestos simbólicos 53<br/>Comunicación 54<br/>Escuche activamente y reconozca lo que se está diciendo 55 <br/>Hable para ser entendido 56<br/>Hable sobre usted, no sobre ellos 57<br/>Hable con un propósito 57<br/>Prevenir es mejor 58<br/>Construya una buena relación de trabajo 58 <br/>Enfréntese al problema, no a la gente 59<br/>3. Centrese en los Intereses, no en las Posiciones 61<br/>Para llegar a una solución inteligente reconcilie intereses, no posiciones 61<br/>Los intereses definen el problema 61<br/>Detrás de posiciones opuestas se encuentran intereses compartidos y compatibles, asi como conflictivos 63<br/>¿Cómo identificar intereses 64<br/> Pregunte "¿Por qué?" <br/>65 Pregúntese "¿Por qué no?" <br/>Piense acerca de sus alternativas 65<br/>Comprenda que cada parte tiene intereses múltiples 68 <br/>Los intereses más poderosos son las necesidades humanas 69 <br/>Haga una lista 70 <br/><br/>Contenido<br/>Hablando acerca de los intereses 70<br/>Haga que sus intereses cobren vida 71<br/>Reconozca los intereses de ellos como parte del problema 71<br/>Ponga el problema antes de su respuesta 72<br/>Vea hacia adelante, no hacia atrás 72<br/>Sea concreto, pero flexible 73<br/><br/>Genere Alternativas para Beneficio Mutuo 77<br/>Diagnóstico 78<br/>Juicio prematuro 78<br/>Buscando una respuesta única 79<br/>El supuesto de un pastel de tamaño fijo 80<br/>El pensar que "resolver el problema de ellos es problema de ellos" 80<br/>Prescripción 81<br/>Separe el proceso de generar del proceso de decidir 81<br/>Antes de la sesión 82<br/>Durante la sesión 82<br/>Después de la sesión 83<br/>Considere el realizar una sesión de generación de ideas con la otra parte 83<br/>Amplie sus opciones 86<br/>Multiplique sus opciones moviéndose entre lo específico y lo general: el diagrama circular 87<br/>Vea a través de los ojos de diferentes expertos 89<br/>Genere acuerdos de diferentes intensidades 90<br/>Cambie al alcance de un acuerdo propuesto 90<br/>Busque beneficios mutuos 91<br/>Identifique intereses compartidos 91<br/>Entremezcle sus intereses que difieren 93<br/>¿Cualquier diferencia en intereses? 94<br/>¿Creencias diferentes? 95<br/>¿Diferencias en la valoración del tiempo? 95<br/>¿Diferencias en pronósticos? 95<br/>¿Diferencias en aversión al riesgo? 95<br/>Pregunte por sus preferencias 96<br/>Haga que la toma de decisiones de ellos sea fácil 96 ¿Los zapatos de quién? 97<br/>10 Contenido<br/>¿Qué decisión? 97<br/>El amenazar no es suficiente 99<br/>5. Insista en Criterios Objetivos 101 Decidir en base a la voluntad es costoso 101 El caso para usar criterios objetivos 102<br/>La negociación de principios produce acuerdos inteligentes, amigables y eficientes 103<br/>Desarrollando criterios objetivos 105<br/>Patrones justos 105<br/>Procedimientos justos 106<br/>Negociando con criterios objetivos 107 <br/>Catalogue cada asunto como una búsqueda conjunta de criterios objetivos 108<br/>Pregunte "¿Cuál es su teorla?" 108<br/>Acuerde primero en los principios 108<br/>Razone y manténgase abierto a la razón 109<br/>Nunca ceda ante la presión 110<br/>"Es política de la compañía" 112<br/>III SI, PERO... 115<br/>6. ¿Qué Hacer si Ellos son más Poderosos? (Desarrolle su MAAN Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) 117<br/>Protegiéndose usted mismo 117<br/>El costo de usar un tope inferior 118<br/>Conozca su MAAN 120<br/>La inseguridad de un MAAN desconocido 120<br/>Formule una trampa 121<br/>Cómo dar el mejor uso a sus recursos 122 <br/>Entre mejor sea su MAAN, más será su poder 122<br/>Desarrolle su MAAN 123<br/>Considere el MAAN de la otra parte 125<br/>Cuando la otra parte es poderosa 125<br/>7. ¿Qué Hacer si Ellos no Quieren Negociar? (Utilice la Negociación Jiu-Jitsu 127 <br/>Negociación jiu-jitsu 128<br/>Contenido 11<br/>No ataque sus posiciones, busque detrás de ellas 129<br/>No defienna sus propias ideas, acepte críticas y consejos 130<br/>Reformule un ataque sobre usted en un ataque al problema 131<br/>Formule preguntas y tome pausas 131<br/>Considere el procedimiento de un contexto 132<br/>Cómo lograr que ellos jueguen:<br/>El caso de Bienes Raices Jones y Frank Turnbull 136 El caso en breve 137<br/>"Por favor corrijame si estoy equivocado" 137<br/>"Apreciamos lo que usted ha hecho por nosotros" 138<br/>"Nuestra preocupación es que sea justo" 139<br/>"Nos gustaria resolver esto no sobre bases de intereses egoistas y poder sino sobre bases de principios" 139<br/>"La confianza es un asunto aparte" 140<br/>"¿Puedo hacerle unas preguntas para ver si mis hechos son correctos?" 141<br/>"¿Cuál es el principio detrás de su acción?" 142 "Déjeme ver si entiendo lo que usted dice" 142<br/>"¿Nos podemos ver después?" 143<br/>'Déjeme mostrarle en dónde tengo dificultad en entender su razonamiento" 144<br/>"Una solución justa puede ser..." 145<br/>"Si estamos de acuerdo... Si estamos en desacuerdo..." 145<br/>"Con gusto veremos si podemos dejar el apartamiento cuando mejor le convenga a usted" 146<br/>"Ha sido un placer tratar con usted" 146<br/>8. ¿Qué Hacer si Ellos Utilizan Trucos Sucios? 149<br/>(Suavizando al Negociador Duro) 149<br/>¿Cómo puede usted negociar las reglas del juego? 150<br/>Separe a las personas del problema 151<br/>Céntrese en intereses, no en posiciones 151<br/>Genere opciones para beneficio mutuo 151<br/>Insista en criterios objetivos 151<br/>Algunas tácticas tramposas comunes 152<br/>Engaño deliberado 152<br/>Hechos falsos 152<br/>Autoridad ambigua 153<br/>Intenciones dudosas 153<br/>No revelar todo no es lo mismo que engañar 154<br/>12 Contenido<br/>Guerra psicológica 154<br/>Situaciones tensas 155<br/>Ataques personales 155<br/>La rutina del bueno y el malo 156<br/>Amenazas 156<br/>Tácticas de presión posicional 158<br/>Rechazo a negociar 158<br/>Demandas extremas 158<br/>Demandas escalonadas 159<br/>Tácticas de encadenamiento 159<br/>El socio terco 160<br/>Un retraso calculado161<br/>"Tómelo o déjelo" 161<br/>No sea una víctima 162<br/>IV EN CONCLUSION 163<br/>Usted lo supo todo el tiempo 165<br/>Aprenda haciendo 165<br/>"Ganando" 165<br/>Una nota sobre el Proyecto de Negociación de Harvard 167<br/> |
| 650 ## - | |
| Término de materia o nombre geográfico como elemento de entrada | Administración de la producción |
| 942 ## - ELEMENTOS DE PUNTO DE ACCESO ADICIONAL (KOHA) | |
| Código de la institución [OBSOLETO] | B-ISTTENA |
| Tipo de ítem Koha | Libros |
| Fecha de Catalogación | 19/05/2022 |
| Catalogador | Jonathan A. |
| Fecha de adquisición | 19/05/2022 |
| Localización permanente | Fecha de adquisición | Fuente de adquisición | Número de inventario | Código de barras | Número de copia | Costo, precio normal de compra | Tipo de ítem Koha |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Instituto Superior Tecnológico Tena | 03/12/2019 | Donación | ISTT-ADM-0235 | ISTT-ADM-0235 | Eje. 1/1 | 0.00 | Libros |