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020			_a0-395-31757-6
040			_aB-ISTTENA
041			_aESP
245			_aObtenga el SI _bEl arte de negociar sin ceder. _cRoger Fisher - William Ury
250			_a1era Ed.
260			_aMéxico _bCompañia Editorial Continental _c1989
300			_a167 Pág. _c21.5x15.3 cm.
505			_aContenido Opiniones acerca de esta obra 13 Agradecimientos 15 Introducción 19 I EL PROBLEMA 23 1. No Negocie sobre Posiciones 25 Discutir sobre posiciones no produce acuerdos inteligentes 26 Discutir sobre posiciones resulta ineficiente 27 Discutir sobre posiciones pone en peligro las relaciones personales 28 Cuando intervienen varias partes, la negociación por posiciones puede ser peor aún 28 Ser agradable no es la solución 29 Existe una alternativa 31 II EL METODO 37 2. Separe a las Personas del Problema 39 Los negociadores primero son personas 40 Cada negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relación 41 La relación tiende a confundirse con el problema 42 La negociación por posciones pone la relación y la sustancia en conflicto 42 Separe la relación de la sustancia; trate directamente con el problema humano 43 Percepción 44 Póngase en sus zapatos 45 No deduzca las intenciones de ellos de los temores de usted 46 8 Contenido No los culpe a ellos por sus problemas 47 Expongan las percepciones de cada uno 47 Busque oportunidades para actuar inconsistentemente con las expectativas de ellos 48 Déles reconocimiento en el resultado asegurándose que participen en el proceso 49 Evite que hagan el ridículo: haga sus propuestas consistentes con sus valores 50 Emoción 51 Primero reconozca y entienda las emociones, las suyas y las de ellos 51 Haga las emociones explicitas y reconózcalas como legitimas 52 Permita que la otra parte deje escapar la tensión 52 No reaccione ante explosiones emocionales 53 Utilice gestos simbólicos 53 Comunicación 54 Escuche activamente y reconozca lo que se está diciendo 55 Hable para ser entendido 56 Hable sobre usted, no sobre ellos 57 Hable con un propósito 57 Prevenir es mejor 58 Construya una buena relación de trabajo 58 Enfréntese al problema, no a la gente 59 3. Centrese en los Intereses, no en las Posiciones 61 Para llegar a una solución inteligente reconcilie intereses, no posiciones 61 Los intereses definen el problema 61 Detrás de posiciones opuestas se encuentran intereses compartidos y compatibles, asi como conflictivos 63 ¿Cómo identificar intereses 64 Pregunte "¿Por qué?" 65 Pregúntese "¿Por qué no?" Piense acerca de sus alternativas 65 Comprenda que cada parte tiene intereses múltiples 68 Los intereses más poderosos son las necesidades humanas 69 Haga una lista 70 Contenido Hablando acerca de los intereses 70 Haga que sus intereses cobren vida 71 Reconozca los intereses de ellos como parte del problema 71 Ponga el problema antes de su respuesta 72 Vea hacia adelante, no hacia atrás 72 Sea concreto, pero flexible 73 Genere Alternativas para Beneficio Mutuo 77 Diagnóstico 78 Juicio prematuro 78 Buscando una respuesta única 79 El supuesto de un pastel de tamaño fijo 80 El pensar que "resolver el problema de ellos es problema de ellos" 80 Prescripción 81 Separe el proceso de generar del proceso de decidir 81 Antes de la sesión 82 Durante la sesión 82 Después de la sesión 83 Considere el realizar una sesión de generación de ideas con la otra parte 83 Amplie sus opciones 86 Multiplique sus opciones moviéndose entre lo específico y lo general: el diagrama circular 87 Vea a través de los ojos de diferentes expertos 89 Genere acuerdos de diferentes intensidades 90 Cambie al alcance de un acuerdo propuesto 90 Busque beneficios mutuos 91 Identifique intereses compartidos 91 Entremezcle sus intereses que difieren 93 ¿Cualquier diferencia en intereses? 94 ¿Creencias diferentes? 95 ¿Diferencias en la valoración del tiempo? 95 ¿Diferencias en pronósticos? 95 ¿Diferencias en aversión al riesgo? 95 Pregunte por sus preferencias 96 Haga que la toma de decisiones de ellos sea fácil 96 ¿Los zapatos de quién? 97 10 Contenido ¿Qué decisión? 97 El amenazar no es suficiente 99 5. Insista en Criterios Objetivos 101 Decidir en base a la voluntad es costoso 101 El caso para usar criterios objetivos 102 La negociación de principios produce acuerdos inteligentes, amigables y eficientes 103 Desarrollando criterios objetivos 105 Patrones justos 105 Procedimientos justos 106 Negociando con criterios objetivos 107 Catalogue cada asunto como una búsqueda conjunta de criterios objetivos 108 Pregunte "¿Cuál es su teorla?" 108 Acuerde primero en los principios 108 Razone y manténgase abierto a la razón 109 Nunca ceda ante la presión 110 "Es política de la compañía" 112 III SI, PERO... 115 6. ¿Qué Hacer si Ellos son más Poderosos? (Desarrolle su MAAN Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) 117 Protegiéndose usted mismo 117 El costo de usar un tope inferior 118 Conozca su MAAN 120 La inseguridad de un MAAN desconocido 120 Formule una trampa 121 Cómo dar el mejor uso a sus recursos 122 Entre mejor sea su MAAN, más será su poder 122 Desarrolle su MAAN 123 Considere el MAAN de la otra parte 125 Cuando la otra parte es poderosa 125 7. ¿Qué Hacer si Ellos no Quieren Negociar? (Utilice la Negociación Jiu-Jitsu 127 Negociación jiu-jitsu 128 Contenido 11 No ataque sus posiciones, busque detrás de ellas 129 No defienna sus propias ideas, acepte críticas y consejos 130 Reformule un ataque sobre usted en un ataque al problema 131 Formule preguntas y tome pausas 131 Considere el procedimiento de un contexto 132 Cómo lograr que ellos jueguen: El caso de Bienes Raices Jones y Frank Turnbull 136 El caso en breve 137 "Por favor corrijame si estoy equivocado" 137 "Apreciamos lo que usted ha hecho por nosotros" 138 "Nuestra preocupación es que sea justo" 139 "Nos gustaria resolver esto no sobre bases de intereses egoistas y poder sino sobre bases de principios" 139 "La confianza es un asunto aparte" 140 "¿Puedo hacerle unas preguntas para ver si mis hechos son correctos?" 141 "¿Cuál es el principio detrás de su acción?" 142 "Déjeme ver si entiendo lo que usted dice" 142 "¿Nos podemos ver después?" 143 'Déjeme mostrarle en dónde tengo dificultad en entender su razonamiento" 144 "Una solución justa puede ser..." 145 "Si estamos de acuerdo... Si estamos en desacuerdo..." 145 "Con gusto veremos si podemos dejar el apartamiento cuando mejor le convenga a usted" 146 "Ha sido un placer tratar con usted" 146 8. ¿Qué Hacer si Ellos Utilizan Trucos Sucios? 149 (Suavizando al Negociador Duro) 149 ¿Cómo puede usted negociar las reglas del juego? 150 Separe a las personas del problema 151 Céntrese en intereses, no en posiciones 151 Genere opciones para beneficio mutuo 151 Insista en criterios objetivos 151 Algunas tácticas tramposas comunes 152 Engaño deliberado 152 Hechos falsos 152 Autoridad ambigua 153 Intenciones dudosas 153 No revelar todo no es lo mismo que engañar 154 12 Contenido Guerra psicológica 154 Situaciones tensas 155 Ataques personales 155 La rutina del bueno y el malo 156 Amenazas 156 Tácticas de presión posicional 158 Rechazo a negociar 158 Demandas extremas 158 Demandas escalonadas 159 Tácticas de encadenamiento 159 El socio terco 160 Un retraso calculado161 "Tómelo o déjelo" 161 No sea una víctima 162 IV EN CONCLUSION 163 Usted lo supo todo el tiempo 165 Aprenda haciendo 165 "Ganando" 165 Una nota sobre el Proyecto de Negociación de Harvard 167
650			_bAdministración de la producción
942			_aB-ISTTENA _cBOOK _p19/05/2022 _qJonathan A. _n19/05/2022
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